用戶登陸

沒有賬號?立即注冊

阿爾迪:“窮人店”到世界零售巨頭 供應鏈為王

來源: 聯商專欄 聰聰說零售 2018-04-15 08:43

阿爾迪折扣店自創立之始始終秉持并堅守“低價高質”原則,打造了自身的品牌形象并實現長期穩定的營收增長。阿爾迪的打法對當今以小米為代外的集團具有很強的啟示意義,值得咱們深入學習和借鑒。

報告摘要

阿爾迪的創立可以追溯到1913年,是一家百年歷史的老店。其發展過程中的關鍵節點包括:1)1946年阿爾迪創始人阿爾布雷希特兄弟重新開設一間100平米的店鋪,阿爾迪品牌正式誕生;2)1961年阿爾迪分為北阿爾迪和南阿爾迪;3)1967年在奧地利開設第一家海外分集團Hofer KG,開啟阿爾迪環球擴展;4)2016年環球門店數10394家,海外門店數6226家。

阿爾迪從“窮人店”發展為環球零售巨頭的原因是低價高質高效。具體包括:

1、低價—專注價格彈性較高的特定品類,“天天低價”效果明顯。阿爾迪聚焦于食品雜貨(50%)的同時輔以生鮮(36%)等高價格彈性的品類,同時阿爾迪商品的價格能便宜20%-30%,高價格彈性疊加低價策略,使阿爾迪營收長期穩定提升。2016年阿爾迪營收848.23億美元,1955年以來的CAGR為15.21%;單店營收817萬美元,1955年以來的CAGR為6.73%。

2、低本錢—自營品牌疊加較大的單品采購量,降低采購本錢。阿爾迪的品類數僅有1200-1700種,單品采購量可達6000萬美元。同時阿爾迪自營品牌率高達90%以上,保證集團有效管控的同時,有效地降低了購貨本錢。

3、高質—精選模式的鼻祖,長期的自有品牌供應鏈建設。阿爾迪是最早踐行精選模式的集團之一,“每類細分品類只有一個選擇”是其長期堅持的原則,并由此打造自身的產品力。同時,從選擇供應商到售后服務,阿爾迪對供應商和商品的第三方認證和品質監控上進行層層把關,旨在實現保質增效。

4、高效—完善的培訓體系和激勵機制實現高人效,獨特的場地管理模式實現高坪效。高于平均水平的薪酬待遇和員工福利疊加完善的培訓機制,使阿爾迪員工的留存率遠高于其他零售集團, 16年阿爾迪人效達48.05萬美元/人,對應沃爾瑪22.08萬美元/人。遠離繁華地段的選址、簡單樸素的門店外觀內飾、注重效率而非美觀的門店陳列造就阿爾迪的高坪效,按照咱們的估計,16年阿爾迪的坪效達12570美元/平米,遠高于沃爾瑪。

 低價模式復制,環球化擴張穩扎穩打。16年阿爾迪實現海外營收569億美元,海外營收占比67%。究其原因包括:1)先歐洲后美邦澳洲,先西歐后東歐,環球化戰略穩步推進;2)去中心化的組織結構,阿爾迪沒有中央指揮所,各區域分集團被充分授權,同時輔以員工自管的“員工委員會”;3)環球范圍采購降低本錢,同時因地制宜地選擇商品,提升自身商品同當地消費者消費偏好的協同;4)面臨激烈的競爭,阿爾迪靈活求變,包括品類擴充、門店升級、發端線上、開始營銷,具體案例包括英邦、澳洲和中邦。

風險提示:開店不足預期;消費習慣改變

報告正文

一、百年品牌:從一家德邦食品雜貨鋪到跨邦零售巨頭

作為環球最著名的零售品牌之一,阿爾迪從德邦邊遠城市的一家名不見經傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨邦零售巨頭。“知史以明鑒”,在進一步了解阿爾迪之前,咱們先對阿爾迪的百年發展史進行簡單的梳理。1913年阿爾布雷希特兄弟的父母在德邦魯爾工業區埃森市開設了一家面積僅35平米的食品雜貨鋪;1946年,阿爾布雷希特兄弟從戰俘營歸來后在埃森市重新開設了一間100平米的店鋪,自此阿爾迪品牌正式誕生。通過對較少經營品類和低價高質原則的堅守,阿爾迪獲得快速發展,1950年阿爾迪門店達到13家,1955年達到100家。1961年阿爾迪分成了北阿爾迪和南阿爾迪,分別對應由哥哥卡爾·阿爾布雷希特和弟弟西奧·阿爾布雷希特負責,分散管理避免了兄弟二人在一切主要和次要問題上永遠保持一致,但兩者仍會相互交換一切的信息、業績及本錢的數據、供貨商的情況等。1967年南阿爾迪在奧地利開設第一家分集團Hofer KG,開啟了阿爾迪的環球擴張戰略。對應地,1975年環球阿爾迪門店總數超過1000家,1985年超過2000家,1995年超過3000家,2002年達到6400家,截至2016年環球阿爾迪門店數達到10394家,其中海外門店數6226家,同期沃爾瑪環球門店數為11528家,海外門店數6299家。從近期門店擴張速度來看,02年至14年凈開店3530家,年均復合增速3.73%;15年凈開店203家,增速2.04%;16年凈開店數261家,增速2.58%。

從集團的組織結構來看,除了在德邦經營外,北阿爾迪分別在西歐(荷蘭、葡萄牙、西班牙、比利時、盧森堡、法邦)、北歐(丹麥)、東歐(波蘭)共8個邦家設立了分集團,且分集團均由德邦總部直接管理。南阿爾迪則將擴張范圍擴展到全世界,組織結構上,南阿爾迪總部主要負責德邦本土門店的經營,海外擴張和管理主要由設立在奧地利的Hofer KG負責。目前南阿爾迪已分別在歐洲(奧地利、瑞士、斯諾文尼亞、匈牙利、英邦、愛爾蘭)、北美洲(美邦)、大洋洲(澳大利亞)共8個邦家設立分集團。

亞洲方面,阿爾迪集團于2015年在香港設立采購辦事處,于17年以跨境電商的身份登陸天貓邦際,并以“奧樂奇”為名。

二、始終秉持低價高質,人、貨、場全面效率提升

(一)長期堅持的“天天低價”策略效果明顯

1. 內部驅動因素:專注于價格彈性較高的特定品類

相較其他百貨集團在商品品類上的全覆蓋,阿爾迪則聚焦于食品雜貨,同時輔以生鮮品類。另外每周或每兩周,阿爾迪會向顧客提供非食品類商品,如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦等。從商品陳列來看,以美邦一家典型的阿爾迪超市為例,超市入口直面零食、飲料這種選購率很高的商品種別,此外超市會將冷凍商品及非食品促銷商品擺放在靠近結賬臺的地方,以方便消費者的選購。

從超市中的商品構成來看,食品雜貨品類數為293種,占比50%;生鮮品類數為209種,占比36%;非食品品類數為82種,占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類來說,其市場往往呈現完全競爭的特點,對應著商品的需求價格彈性較高。較高的價格彈性意味著較小的價格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升,其結果是總銷售額的提高。

根據畢馬威的一項調查數據顯示,阿爾迪商品的價格較一般超市能便宜20%-30%,較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時,南北阿爾迪一直秉承著定期特賣的傳統,北阿爾迪每隔兩周會進行特賣商品的促銷,南阿爾迪每周會選擇30-90種商品特賣,此時價格便宜的幅度甚至高達50%。高價格彈性疊加低價策略使阿爾迪集團營收長期保持穩定增長。從數據上看,1955年阿爾迪營收僅為0.15億美元,至2016年已高達849.23億美元,年均復合增長率為15.21%。單店方面,2016年集團實現單店營收817萬美元,自1955年以來的年均復合增長率6.73%。

2. 外部驅動因素:經濟增速放緩使德邦消費者回歸低價折扣店

二戰后隨著德邦工業的迅速恢復,1955年至1975年這20年間德邦GDP的平均增速增速高達4.55%。然而隨著20世紀70年代末至80年代的滯脹危機和90年代初東德并入對經濟的沖擊,德邦經濟增速下滑明顯,1975年至1985年德邦經濟增速下降到2.35%,1985年至1995年經濟增速僅2.66%。到20世紀90年代,面臨大量發展中邦家加入經濟環球化浪潮、美邦信息科技革命、人口老齡化和環境問題的諸多挑戰,歐洲優勢不再并整體陷入衰退。對應地,1995年-1998年德邦經濟增速進一步下降且僅為1.53%,1998年-2002年經濟增速1.67%。

經濟持續低迷使德邦消費者回歸理性,重新關注低價高質的商品,折扣店在20世紀90年代迎來了第二輪快速增長。從數據來看,1995年-1998年阿爾迪的總營收增速為8.0%,較1985年-1995年提高3個百分點,1998年-2002年增速也達到5.9%;單店營收方面,1995年-1998年阿爾迪的單店增速直接從之前的0.8%躍升至5.2%,在經濟衰退的大背景下,折扣店模式受到德邦消費者的大力追捧。

通過“天天低價”策略,阿爾迪有效地抵御并戰勝了多個競爭對手,其中便包括環球最大的零售商沃爾瑪。1997年沃爾瑪以12億歐元的價格收購德邦大賣場經營商Wertkauf旗下的21家自助店,正式進入德邦市場。第二年通過收購另一家德邦零售商Interspar的74家連鎖超市,沃爾瑪一躍成為德邦第四大零售商。然而面臨來自以阿爾迪為首的德邦零售集團“天天低價”策略的強勢進攻,加之沃爾瑪本土化適應程度低,結果是2006年沃爾瑪宣布在德虧損10億美元,不得不全面退出德邦市場。

(二)深耕自有品牌,精選商品,塑造自身的產品力

1. 自營品牌疊加較大的單品采購量,降低采購本錢

專注于特定品類使阿爾迪的在售商品品類曾一度只有600-700種,固然近年來為了適應多元化的消費需求而在商品品類數上有所增加,但總的來說依然保持在1200-1700種之間。較低的品類數使阿爾迪的單品采購額遠高于競爭對手,憑借規模優勢使其較供應商具有更高的議價能力,結果是采購本錢的大幅下降。如果按照阿爾迪平均1500種品類和沃爾瑪平均50000種品類測算,阿爾迪的平均單品采購額可達約6000萬歐元,而競爭對手沃爾瑪僅有不到1000萬歐元。

自有品牌是阿爾迪一切商品的核心,自創立之始,阿爾迪始終堅持自有品牌建設。2015年南阿爾迪的自有品牌占比已超過90%,2016年北阿爾迪的自有品牌占比平均已達90.2%。從效果上看,自營品牌使進貨價直接等于生產本錢,剝離中間品牌商的利潤,有利于商品讓利消費者。

2. 精選模式的鼻祖,塑造出自身的產品力

“每類商品只有一個選擇”是阿爾迪長期秉持的觀念,在阿爾迪看來,一家超市同時出售數十種品牌的番茄醬是低效的,因為消費者并不知道不同番茄醬背后的差異,結果只可是更多低效甚至是無效的SKU。如資深零售專家、中邦自有品牌聯盟執行董事張智強說的那樣,“在阿爾迪的眼里,世界上的洗發水用不著二十種,衛生紙用不著七八種,牙膏用不著五六種。當你認識到產品的本質后,產品本身變沒有那么多花樣。所以對于阿爾迪來說,較低SKU不是強行刪減的,而是在阿爾迪眼里,商品的品類就只有這么多”。

阿爾迪的精選原則是從浩如煙海的品類中,精選出最符合“低價高質”理念的1到2個單品,再將他們推薦給消費者。為此,阿爾迪對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴格的審核標準。以美邦分集團的數據為例,為保證食品的口味和品質,集團內部每年舉辦約2500次的“試吃”檢測,覆蓋約30000種食品。集團“試吃”團隊主要由采購部門的經理及員工組成,在“試吃”之前,團隊成員會專門接受感官培訓并參加特定商品的課程培訓,例如酒類、奶酪等,從而確保“試吃”的專業性。因此,即將上新的食品除了需要出具專業的第三方機構質檢合格的證明外,還必須通過“試吃”測試才能最終鋪上貨架。而對初上新的食品,上新后的第一年需要仍經過至少5次的“試吃”;對已上新的食品,每年仍需要經過至少2次的“試吃”。一朝“試吃”不通過,集團就會聯系供應商并要求改善,情況嚴重的則會直接終止合作。

(三)獨特的空間、貨架、人員管理模式,旨在控費和提升效率

1. 選址合理,外觀內飾注重簡約,貨架陳列高效

ALDI開店都會避開租金昂貴的繁華地段,選擇相對偏僻但人流集中的地方,例如居民區、靠近大學校區或者城區的邊緣。低價定位和選址使阿爾迪目標客戶的定位精準,以工薪階層、學生、退休人士和一些低收入者為主。

較低的商品品類使阿爾迪的門店面積更小更精致。一般來說,阿爾迪主打門店的面積在500-800平米,最大不超過1500平米,而競爭對手沃爾瑪的折扣店平均面積9755平米,購物廣場16537平米,社區店3902平米。門店裝飾方面,阿爾迪始終秉持著“簡單質樸”的原則,并不追求華麗的外觀內飾,這在極大程度上降低了門店裝修和翻新的本錢。

貨架陳列方面,阿爾迪也是堅持“效率最大化”的原則,較少關注商品陳列的美觀性。一般來說,除少量日用品、食品設有貨架或冷柜外,其他商品均按出廠的“紙箱”或“托盤”半封閉式陳列銷售。另外,商品陳列方面也較少關注美觀性,秉持“重的物品放在貨架下層,輕的物品放在貨架上層”的原則。通過上述操作,集團盡最大可能去除了與商品陳列相關的一切不必要的環節,節省了營業空間和理貨時間,實現商品倉儲、上下架鋪貨本錢的大大降低,結果是阿爾迪門店坪效遠高于沃爾瑪。按阿爾迪平均門店面積650平米估算, 16年阿爾迪的門店坪效可達12570美元/平米。按英邦分集團所公布的數據來看,12年、13年、14年阿爾迪(英邦)的門店坪效分別達到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米,遠高于沃爾瑪對應年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。

 2. 完善的培訓體系和激勵機制造就高人效

相較于現在普遍流行的專業化分工、“每個人都是生產線上的螺絲釘”的原則,阿爾迪的用人原則是“面面俱到”,每個員工都具有很高的工作效率。一般來說,500平米到800平米的阿爾迪門店往往只有4-5名員工,且每個員工都能身兼數職(進貨、盤貨、收銀、清潔等)。與此同時,經過嚴格有效的培訓,店員能夠對商品價格倒背如流,超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環節變得異常快捷。較高的員工工作效率使阿爾迪的人效始終保持較高的水平,固然近年由于不斷向其他邦家擴張使阿爾迪的人效有所下降,但2016年阿爾迪的人效依然高達48.05萬美元/人,約為沃爾瑪的2.2倍多。

阿爾迪保持高人效的根本原因是完善的培訓機制和充分的激勵機制。具體來看:

較高的薪酬+因地制宜的員工福利。除了高出平均水平10%-20%的工資待遇外,阿爾迪還結合員工所在地的特色提供定制化的員工福利。例如,美邦員工會獲得一份能夠惠及自己和其家庭的醫療保險,澳洲員工會獲得高于當地法律基準的帶薪休假等。

超高比例的終身雇傭。阿爾迪旨在同員工建立長期穩定的合作關系,而這一想法的直接體現就是終身雇傭制。從數據來看,北阿爾迪84%的員工是終身雇傭的,2015年北阿爾迪共培訓2300名實習生,其中74%的實習生簽署了終身雇傭合同;2015年南阿爾迪在歐洲片區共雇傭了6301名實習生,其中70.5%最終通過培訓并獲得了終身工作的資格。

完善的晉升通道和培訓體系。阿爾迪十分重視員工的年輕化、高學歷化,為此阿爾迪為高學歷人才提供了優厚的工資待遇和完善的晉升通道。一般理論型大學或應用技術大學經濟學系相關專業的畢業生將直接以區域經理的身份加盟阿爾迪,他們會先在一間終端門店進行為期6個月的導入期培訓,培訓完畢后將直接負責5-7家店,并管理70名左右的員工。其次,阿爾迪致力于為老員工打造內部晉升通道。對于沒有大學學歷的員工,集團每年會挑選出符合條件的有經驗的員工,并對其進行針對性的培訓,以支持他們獲得“零售商人”(retail merchantiser)的資格。一朝獲得該資格,他們將會被推薦成為區域經理,這是未來通往其他管理層崗位的最主要通道。最后,阿爾迪也為實習生提供了完善的培訓體系。目前阿爾迪同許多應用技術大學和職業技術學校展開深度合作,提供雙軌制下的IT或商業研究的學位證書。同時,阿爾迪也專門設置了“實習生培訓項目”(the ALDI Apprentice Camp),助助實習生接受綜合性的培訓。這里面比較有意思的實質是,集團自2014年起開設的“讓實習生來經營ALDI的門店”(ALDI stores by apprentices)的活動,在這個為期兩周的實踐中,從進貨到經營,實習生每天都會變換一個角色,從而有助于實習生全方位地了解門店工作實質,并將理論運用于實踐。

靈活的工作時間。集團致力于推行電子計時系統(electronic time recording system)的使用,通過電子計時能夠增加員工工作時間的透明度,讓員工靈活地安排自己的時間,平衡工作和生活。

3. 拒絕營銷,盡最大可能節省銷售用度

在阿爾迪的集團價值觀中,“低價高質”是最有效的營銷手段,他們基本杜絕任何增加本錢的營銷方式,盡最大可能讓利給消費者。具體來看包括:1)幾乎無廣告,無市場調研,促銷信息會專門打印成宣傳單,放在門店入口處,由顧客自取;2)不提供免費購物袋,通過付押金方式實現消費者自行取放購物車,節省人員本錢;3)尾數為0.05~0.09的商品,按0.05收款;尾數為0~0.04的商品,按0收費。同時,在每個商品上會貼上4~5個甚至更多的條形碼,這樣能夠有效地節省結算中的時間,提高效率。

4、生鮮產品統一包裝,統一定價,提升效率

生鮮產品最大的問題就是難以有效掌控,散裝生鮮管理往往需要耗費大量的人力物力,運轉效率較低。為此,阿爾迪以統一包裝的方式銷售生鮮產品,價格既定沒有稱重環節。具體來看,蔬菜基本是按照單位包裝好的,價格既定,例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG,價格就是0.69歐元,這樣基本上是拿了就走,大大減少了消費者挑揀的時間;水果嚴格按照果徑規格分類,每類規格按照標準控制在一定范圍內,然后根據不同規格直接標價銷售。通過生鮮產品高度標準化,降低了損耗本錢,提升了購買效率,同時也提高了客單價。目前,阿爾迪的生鮮品類的銷售占比約為18%。

(四)長達百年的自有品牌供應鏈建設,實現保質增效

1. 從選擇供應商到售后服務,對品質層層把關

如前所述,通過長期的自有品牌建設,阿爾迪實現了自有品牌90%以上的覆蓋。除此除外,阿爾迪的第二條核心生產線是市場上的二、三線品牌。那么面臨市場上Top品牌的華麗廣告和完美包裝以及“低價低質”的消費者共鳴,消費者為什么愿意相信并選擇在阿爾迪購買呢?答案是阿爾迪一整套嚴謹的供應鏈管理體系,阿爾迪相信許多二三線品牌仍具有很高的品質,只是缺少廣告和推廣,而阿爾迪的做法是從浩如煙海的二三線品牌中挑選出高性價比的商品,同名牌商品的貼牌供應商合作,同時建立起完整的驗廠驗貨體系,實時確保產品的品質。具體來看:

產品和供應商的挑選:首先,阿爾迪會明確一系列高于一般法律法規要求的品質基準,同阿爾迪合作的供應商除了自身需要保證遵守外,還需要保證其上游供應商遵守整個供應鏈一切的標準和要求。其次,阿爾迪還要求供應商及其產品定期接受第三方機構的審核/檢測,并定期將審核/檢測的結果提交給阿爾迪。例如,食品供應商必須經過邦際標準組織(IFS)認證,農產品(糧食、果蔬)供應商必須經過環球良好農業規范組織(GLOBALG.A.P.)認證,商品需要貼上GS認證、QS或LGA認證標簽。

 生產:阿爾迪的采購部門或授權的第三方檢測機構必須被允許進入供應商的生產基地進行檢查,檢查實質包括供應商的生產條件、生產計劃和當地生產設備的衛生情況。這些措施加強了供應商在當地的存在感,提升了供應商的忠誠度。

分配中心:當產品運抵分配中心時,阿爾迪會利用一系列檢測手段來測試一切商品,包括任何可見的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質期,甚至是溫度等。

門店:運抵門店后和上架前的這段時間,員工會對商品進行進一步的檢測,包括商品可見的損毀程度。即使是已經陳列在貨架上的商品,也會定期對其真菌感染情況、包裝損壞情況、保質期等進行檢測。

售后服務:阿爾迪的售后服務體系十分公正和寬容,一般只要消費者對商品品質存在疑慮,都會無條件地換貨。而一朝發現商品可能存在質量問題或者某些因素可能會對健康產生不利影響,阿爾迪都會立即召回,并要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。

通過嚴格的供應鏈品質管理體系,阿爾迪在控價的同時,有效地保證了自身產品的質量,并憑借百年的堅持贏得了消費者的信賴。那么現在另一個問題是,面臨如此嚴格的供應鏈管理體系,為什么如此多的供應商依然希望同阿爾迪合作呢?具體原因包括三個方面:

 超高的的單品采購量。它在給予阿爾迪相對上游較高議價能力的同時,也讓上游供應商因大批量的生產而獲得規模報酬;

長期平等的合作關系。一朝找到合適的合作伙伴,阿爾迪往往長期訂貨,大多數訂單往往一簽十年。加之阿爾迪穩定且巨大的采購量,供應商可以有計劃地安排生產,且基本不需要銷售部門或者做廣告,節省了大量的營銷用度。與此同時,阿爾迪還主動助助供應鏈進行升級改造。為此,阿爾迪推出了“阿爾迪工場升級”計劃(ALDI Factory Advancement, AFA),包括主動免費地助助當地員工進行業務技能、溝通交流技能、應對突發事件如何保護自己等的培訓。

不拖欠供應商的款項,回款極快。一般來說,商品出廠后一周內,貨款便會匯到供應商的賬上。阿爾迪幾乎沒有像其他零售商那樣找各種各樣的借口克扣貨款,或者讓供應商付出各種各樣的贊助。由此可見,阿爾迪同供應商已不再是簡單的利益關系,更是平等合作共贏的關系。

2. “分配中心+門店”模式實現高效配送,加快周轉

阿爾迪采取的是“分配中心+門店”的配送模式,從數據來看,平均1個分配中心可以輻射約66家門店。具體運作機制可以歸納為:1)總集團將采購的商品直接發送到各分配中心,由分配中心對商品進行統一倉儲,同時根據各分店的訂單定期送貨;2)阿爾迪門店面積有限且倉庫不大(一般為門店的3-4倍,面積約3000平米~4500平米),加之門店員工經驗豐富,因此往往能夠對每項商品的平均日銷量和商品需求量進行精確地測算,庫存很少;3)通過長期經營,尤其是頻繁的特價活動,使阿爾迪在物流配送上積累了豐富的經驗,商品周轉速度快,資金占用產生的利息本錢低。

三、低價模式復制,環球化擴張穩扎穩打

2016年阿爾迪實現海外營收569.0億美元,自2012年起的年均復合增長率為7.1%。2016年海外營收占比更是提升至67.0%,較2012年的59.2%提升7.8%,遠高于沃爾瑪和前250強的24.3%和22.5%。


(一)立足歐洲,放眼世界,環球化擴張穩扎穩打

隨著低價折扣店模式在德邦的大獲成功,阿爾迪于1968年開始了環球化擴張道路。在擴張路徑的選擇方面,阿爾迪首先選擇地緣、文化與德邦相近的邦家,采取由近及遠的穩步推進戰略。1970s至1980s期間,阿爾迪共在奧地利、荷蘭、美邦、丹麥、法邦這5個邦家設立分集團,除美邦外,其他四個邦家均與德邦接壤;1990s阿爾迪進軍英邦、愛爾蘭和另一接壤鄰邦盧森堡;自2000年開始,隨著海外擴張模式逐漸成熟和海外經營經驗的持續積累,阿爾迪開始將視野放眼到更廣闊的領域,包括歐洲其他非接壤邦家、大洋洲、亞洲。歐洲片區包括更偏遠的西歐邦家西班牙、葡萄牙,東歐邦家波蘭、斯諾文尼亞、匈牙利;大洋洲片區是澳大利亞;而亞洲片區方面,考慮到文化、消費習慣上的差異,阿爾迪直至2015年才在香港設立采購辦事處,至2017年才正式以純電商的身份進入中邦。

截至2016年,除德邦4168家門店(北阿爾迪2298家,南阿爾迪1870家)外,其他主要市場還包括美邦、法邦、英邦、澳大利亞。具體來看,美邦開設1602家門店,法邦開設891家門店、英邦開設693家門店、澳大利亞開設456家門店。從門店增速來看,由于零售折扣店市場在西歐大陸的逐漸飽和以及其他競爭對手Lidl等的競爭加劇,主要西歐大陸邦家的門店增速放緩甚至出現負數,但市場空間更大的美邦、澳大利亞、英邦的開店增速依然高漲,16年較14年分別增長16.9%、23.5%、24.6%;新進入的東歐邦家也帶來了不俗的增速,波蘭、匈牙利門店數16年較14年分別增長26.9%和19.0%。

(二)“無為而治”,去中心化的組織結構

作為一個環球化的跨邦集團,阿爾迪在管理上始終堅持“無為而治”,具體外現在:

整個阿爾迪的管理體系中,除質檢部門外,沒有明確的中央指揮所,各區域分集團被充分授權;

奮斗在一線的阿爾迪員工被賦予很大的管理和決策權,外現為專門設立的“員工委員會”(works councils)。以北阿爾迪為例,“員工委員會”體系包括中央“員工委員會”和地方“員工委員會”,成員均由員工選舉產生。目前中央“員工委員會”共有約420名成員,對應著北阿爾迪的35個區域分集團,平均每個區域分集團選舉產生12名“員工委員會”成員。同時,各區域分集團內部也會設立地方“員工委員會”,中央“員工委員會”和地方“員工委員會”直接參與集團整體和地方的管理和決策;

不同于一般集團每年年末需要制定年終計劃,阿爾迪從不制定年終計劃,阿爾迪的“無為而治”體現在充分授權的內部競爭和獎勵機制,外現好的人獲得更多的獎勵。

(三)環球范圍內采購,因地制宜地選擇商品

目前,阿爾迪絕大多數的商品采購依然通過遍布環球的采購商進行,由于采購單品量大、訂單合同期限長、回款速度快,愿意同阿爾迪合作的供應商絡繹不絕。與此同時,在要素最便宜的地方采購對應要素的商品,讓阿爾迪擁有了無與倫比的本錢優勢,目前阿爾迪在中邦、東南亞、印度、澳大利亞等多地設立采購點,通過與當地優質供應商的合作,阿爾迪獲得了高品質的產品供應渠道。

零售行業面臨的一個最大問題就是跨區(邦)經營,因為新進入者往往難以深刻了解當地消費習慣,而導致貨架品類同當地消費者的消費偏好難以有效協同。為此,在環球化擴張中,阿爾迪除了在環球范圍內采購商品以降低本錢外,還會直接同當地供應商密切合作,因地制宜地采購大量當地暢銷的品類以吸引當地消費者,同時也降低了運輸本錢。英邦地區,阿爾迪(英邦)69%的商品源于本土供應商,生鮮本土化率40%,高于行業平均水平,蘇格蘭地區超過300種商品是由本土供應商提供;阿爾迪(愛爾蘭)一切鮮豬肉和禽類肉品來源于本土供應商,合作本土供應商超過170家;阿爾迪(澳洲)的鮮肉、洗滌用品、蛋類100%本土化,果蔬商品91%本土化,奶制品93%本土化。

(四)面臨激烈的競爭,靈活求變,不斷升級

隨著近年來零售行業的景氣度下降以及競爭加劇,阿爾迪也主動地求新求變,并在很多方面做了不同的嘗試。在阿爾迪及眾多分集團中,以阿爾迪(英邦)、阿爾迪(澳洲)以及剛剛落地的阿爾迪(中邦)的轉型升級最為明顯和大膽。

1. 英邦:發端線上,贊助里約奧運會進行形象包裝

英邦是阿爾迪在歐洲的重要市場,1990年進入英邦后,阿爾迪曾嘗試在英邦直接復制折扣店模式,然而本土已存在Tesco、Home Bargain等多個競爭對手,阿爾迪的廉價策略難言成功。對此,阿爾迪采取了一系列的變革措施,并最終逆改頹勢。具體來看:

品類擴充+門店升級。考慮到英邦消費者相對較高的消費層次,阿爾迪適當增加Top品牌,并將產品品類提高了一倍。與此同時,阿爾迪外示將自17年至19年陸續投入3億英鎊,對英邦門店進行全面升級。

發端線上:在銷售渠道方面向來保守的阿爾迪,在2016年終于發端線上,并在英邦的官網上銷售葡萄酒,隨后又將線上品類擴大至電子產品和戶外運動用品等,這是阿爾迪成立百年來第一次開通網上購物平臺。目前阿爾迪(英邦)官網上銷售的許多商品都打著僅線上才有的最低促銷價,且滿20英鎊包郵。

開始營銷。2016年里約奧運會上,阿爾迪贊助并成為了英邦奧運代外團的合作伙伴,并在媒體上將自己包裝為“贊助英邦隊沖擊金牌”。根據環球知名傳播集團WE Communications發布的品牌活躍指數(Brand Agility Index)報告,在英邦主要的9家贊助商中,阿爾迪的英邦市場曝光率指數為5421點,品牌活躍指數85分,位居第三名,可以說是在品牌宣傳方面大獲全勝。

通過不斷變革,阿爾迪在英邦零售行業的市場份額逐年提升。根據Euromonitor數據顯示,2016年阿爾迪的市場份額已提升至2.6%。在折扣店這一細分市場,其市場份額更是達到60.7%,雖較2014年有所下降,但依然處于絕對領先的地位。

2. 澳洲:大規模廣告推廣顛覆傳統形象

相較在德邦本土只是對已有超市進行漸進式的升級,阿爾迪(澳洲)的創新更加大膽。具體來看:

門店和品類雙升級:從2015年開始,阿爾迪(澳洲)對其新開門店進行全面升級,更加寬敞、精致的店面風格完全顛覆了其固有形象。最近,阿爾迪(澳洲)還公布了5億澳元的門店翻新計劃,計劃將澳洲邦內一切阿爾迪超市都進行門店升級。與此同時,不同于極簡風格,阿爾迪(澳洲)開始中高端路線,單高端食品的品類就增加1.6倍,同時增加了大眾產品品類,并加入更多新鮮食品。

大規模廣告推廣。不同于從來不做廣告的風格,阿爾迪(澳洲)在當地的廣告輸出可以說是完全顛覆其傳統形象。根據新聞報道,阿爾迪(澳洲)的廣告支出甚至超過澳洲兩大超市巨頭Woolworths和Coles。

根據澳洲稅務局的數據顯示,2012年阿爾迪(澳洲)營收為31.4億澳元;2013年營收48億澳元。而至2014年營收已達58億澳元,同比增長17%,對應稅前利潤2.39億澳元,按照平均集團所得稅率22%計算,稅后凈利潤2.10億澳元,凈利潤率達3.62%對應地,根據摩根士丹利的數據,阿爾迪在澳洲零售行業的市場份額也從2002年的不足1%迅速提升至2016年的7.8%。

3. 中邦:純電商身份入駐天貓邦際,延續謹慎打法,試水中邦

純電商身份謹慎進入中邦,定位“一億新中產”。不同于直接線下開店,2017年3月阿爾迪官方宣布將以純電商身份入駐天貓邦際,命名“奧樂奇”,進入中邦市場;2017年4月,阿爾迪聯合天貓在上海召開了聲勢浩大的造勢宣傳會——“食尚中邦夜”,會上阿爾迪一反傳統“低價實惠”屬性,多次夸大消費升級,意在在中邦將自己定位到“輕奢”的品牌調性,目標消費者為“一億新中產”;2017年10月,阿爾迪天貓直營店出現交易和盈利數據。

貨源主要來自澳洲供應鏈。目前阿爾迪天貓旗艦店中的絕大部分商品均來自于澳洲,這主要基于兩方面考慮:一是中邦消費者對澳洲商品的信任和強大的需求,尤其是澳洲進口奶粉;二是集團從2001年進入澳洲市場至今,已經積累了大量可靠優質的供應商資源,有跡象顯示阿爾迪可能將澳洲作為進一步開拓亞洲市場的根據地。另外,阿爾迪還將向澳洲的華人社區招募一批華人雇員,旨在更好更快地融入中邦本土市場。

產品主打五類食品雜貨,冷凍生鮮尚未進駐。阿爾迪(中邦)官網顯示,目前阿爾迪在中邦主營商品品類是非冷凍食品和葡萄酒,具體分為營養早餐、休閑零食、酒類、烘焙烹飪作料、咖啡五類。

從經營數據來看,截至2018年4月10日,阿爾迪天貓旗艦店的商品品類數為59種,對應品牌數63個,寶貝數347個。最新一個月的營收151.19萬元,銷量20397件,平均日營收5.04萬元,平均日銷量680件。

從細分品類的銷售情況來看,在59種商品品類中,最近一個月的進口成人奶粉營收占比高達52.88%,這主要源于澳洲貨源和消費對澳洲奶粉的信任;葡萄酒次之且營收占比7.10%;2016年1月阿爾迪在英邦市場推出澳洲紅酒時取得巨大成功,加之中邦對紅酒需求旺盛(2016年澳洲葡萄酒對中邦大陸出口額同比增長40%),阿爾迪希望憑借澳洲葡萄酒在中邦打響自己的品牌。另外,營收占比超過4%還包括食品佐料橄欖油、椰子油和早餐食品威化餅干。

從商品價格來看,天貓旗艦店中90.8%的商品低于229元,而低于229元的商品銷售額占比則超過99%。與此同時,阿爾迪(中邦)還推出了6件裝、2件裝、第二組五折、紅酒意面組合等富有特色的促銷活動,同時輔以滿減優惠。

(文/聯商專欄作家聰聰說零售,本文僅代外作家個人觀點,并不代外江蘇快三巨細怎么看態度,轉載請務必注明來源和作家。)

發外評論

登錄 | 注冊

你可能會喜歡:

阿尔迪:“穷人店”到世界零售巨头供应链为王_江苏快三巨细怎么看

回到頂部